亲爱的同学：
你好！在学习完本课程内容之后，请你完成本次形考任务。本次任务成绩按百分制给分，实际任务成绩占形成性考核的15%。请你认真作答。
案例分析题：
请上网（或通过其他方式，如报纸、杂志等）查找一篇企业文化方面的案例，并就你所选择的案例，做出案例和案例分析与启示。（字数控制在1000字以内）

任务要求：

1.请同学们用word文档认真作答后，用附件形式提交。

2.请辅导教师根据学生完成任务情况酌情进行打分。

一、公司简介2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。二、案例介绍2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。三、案例分析事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响， 投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境， 他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下， 如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL 在收购汤姆逊后就遇到了 类似的情况， 尽管汤姆逊 旗下的 RCA 品牌还处于 经营亏损的状态，但它依然拒绝接受 TCL 关于产品结 构调 整， 引入中国设 计以使成本 更具竞争力的产品 建议 。由此 可见，并购之前做好充分的文化分析和整合 沟通，是并购后企业顺利 运营的必要条件 。 同样地 ，TCL 对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和1 文化上 巨大的分 歧， 其合资公司成立以来无论 在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL 移动公司两 套人马、两 套运行体系的方 式，在资 源和业务整合上根本没有达到预期 目标。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未寻找出 整合的 契合点，反过来 更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先 的战略规划能否执行到位的基础 。一个持不同管理思路 和价 值观 的企业 无异 于患上了 精神 分裂症 ，貌合神离 ，整合 失败 在所难 免。 当一种强文化受到一种弱文化的 介入冲击 ，并 且弱 文化以后其自身优秀 成分时， 可以采用促 进式的文化整合模式 ，羌文化受到一定影响，使 原有文化的 功能更 加齐全，结 构更 加完美，当然在进行文化整合过程中 药意识到文化整合是一个长期的工程， 它贯穿 整个并购的过程，不 可能 一蹴而就。 企业跨国并购中，文化整合是一个十分关键 的因素 ，值得 收到企业管理 层的高度重 视，企业在整个号之前要 做好充分的 准备 工作， 综合考虑并购过程中各种因素 的影响， 切不可满 目行动，不论采取哪 一种文化整合方式，要 知道 。合并后的企业文化吧ing吧u是简单 的两种文化的相加，或者一种文化吞噬另 一种文化。此外，文化整合团队 要做好远的跨文化 培训 工作，使双方员工更好了 解彼 此文化的特点，为文化交融创造 有李的环境， 促进双方员工女对整合后的新文化产生认同感和归属感 。