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竞争对手分析： (1）和阿迪达斯的资源争夺:2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%，动摇了阿迪达斯在足球顶级赛场上的霸主地位，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在篮球市场，自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山。 (2）在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。 (3）人力资源方面:“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人”纽约营销公司Buzztone总裁约什·塔克曼如是说。 (4）财务方面:在2010年5月14日，耐克公布2015年全球发展战略:收入达270亿美元，累计经营自由现金流量将超过120亿美元。 以耐克为代表的跨国公司擅于 运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。 (5）李宁、安踏:立足于本土，向单一品牌国际化、区域市场多品牌发展。在中国拥有较多的本土产品支持者，产品价格中等，易被中国的消费者接受。 (6）各大品牌的企业战略:新一轮洗牌。 为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司Cole Haan,1997年10月23日,耐克以现金收购英国最大及历史最悠久的体育用品公司茵宝(Umbro，恩宝)，交易总金额约为5.82亿美元，合2.85亿英镑。2003年7月9日，运动产品巨头3.05亿美元收购对手世界运动产品生产巨头耐克公司宣布，以3。05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌―――匡威。从此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan,匡威(Converse)、赫尔利(Hurley)、乔丹、耐克高尔夫(NIKE Golf)和茵宝(Umbro)。 而阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司，借助与锐步的合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在美国市场的销售增加10%。 李宁曾经的子公司北京动向则在2006年初以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。 而2008年8月，安踏酝酿已久的国际品牌收购终于开花结果，将意大利品牌Fila中国商标权及运营业务纳入囊中，1911年创立于意大利的Fila，成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。至此，体育用品界两大寡头，多个巨头的竞争局面仍是风起云涌。 危机分析： 在很多企业的头脑中，片面的认为品牌就是给产品起个好听的名字，设计一个好的品牌标志而已，然后拼命花钱去传播，利用明星效应，打响知名度。只要有知名度，就可以缔造出重量级的品牌。当他们的心思都放在这上面的同时，企业往往把最重要最关键的产品质量忽视了。而现阶段，各企业普遍存在的品牌危机则是由于企业产品质量不符合标准，存在缺陷，投入市场之后，引起消费者的不满所造成的。近年来最为典型的应属:三鹿“三聚氰胺”事件了。 企业商誉是指企业通过长期的经营管理活动，其产品和服务在社会公众心目中形成的固有形象。[6]而企业在产品的生产、销售、服务及售后维护等各环节中与消费者产生纠纷都容易引起商誉危机。例如:2006年，北京现代公司对最先购买雅绅特车主承诺车价维持两年不降，却在新车销售16天后，降价1000元，此次“食言降价”事件，引至车主不满，集体起诉该公司。 企业面临危机并不可怕，可怕的是企业对危机产生的认识不够。目前普遍存在的问题是企业管理者没有危机意识。大多数企业还没有意识到品牌危机管理的重要性，这就意味着企业不能做到防患于未然，在改善品牌管理中存在了薄弱环节，以致避免不了品牌危机的出现。而当企业出现品牌危机时，大多数企业管理者的态度是任由事态发展，有的甚至正面和消费者与媒体进行对抗，这往往适得其反，使小危机变成了大危机。5.1.3危机发生后反应迟钝 当品牌危机不可避免地到来时，企业管理者意识不到问题的严重性，也就造成了企业反应缓慢，不能及时的作出有效地应对，出现这种状况的原因有很多，但企业目前没有完备的、系统的处理品牌危机事件的有效措施则是企业出现这种状况的主要原因。不能及时处理解决危机造成了企业品牌更多的损失。 1.面对危机的态度不诚恳 俗话说，态度决定一切。当品牌危机全面爆发时，企业的做法只是将危机事件淡化、转移消费者对于危机事件的关注点。有些企业甚至采取回避与拖延的处理，这种消极的处事态度，使得事后消费者的情绪更加激动，品牌危机事件进一步升级，危机进一步加剧。企业没有专业的品牌危机管理人员则是导致危机恶化的重要原因。 2.品牌危机管理不完善 品牌危机的发生虽说是无法预知和不可控的，品牌危机可能是在某个瞬间突然发生的事件，但归其根源却是品牌管理不当的结果。当危机发生过后，企业不能对危机管理过程进行有效的评估、总结。企业在面临品牌危机过程中，缺乏危机管理机制，不能使企业尽早从危机事件的阴影中摆脱出来，是目前各企业普遍存在的问题。 3.树立危机意识 “好事不出门，坏事传干里”，在消费者日常购买产品或者服务的过程中，人们对于那些表现不好的环节更加的记忆犹新，并且他们传播这些不好的感受的积极性更大。对于大企业来说有着品牌的光环和影响力，人们对其的期望超越了一般企业，消费者希望我喜欢的品牌是近乎完美无暇的。他们对一个品牌表示忠诚，更多是因为这个品牌传达了和心目中吻合的功能诉求和情感利益。如果这个品牌的行为破坏了人们的这种感受，就会引起置疑。因此企业在出现品牌危机的时候，更需要关注消费者的感受，且要对危机给予高度的重视。在小范围出现危机的时候，就要及时面对消费者，而不是置之不理。 4.完善危机预警和防范体系 “凡事预则立，不预则废”，企业要想有较强的“免疫力”就必须加强危机的预防。要从根本上避免危机的发生，预防是关键。正如英国著名的危机管理学家迈克尔·里杰斯特说的:“预防”是解决危机的最好的方法。然而，目前国内许多企业将危机座位一个例外事件来对待，这就导致企业在制度设置上，没能将危机作为一个必然的因素给予考虑，以至于企业往往在危机爆发时无法及时的做出反应并进行有效的控制显示出预防体系的“空白”，丧失了许多有效预防危机的时机。 5.主动应对媒体及大众 危机一旦出现，媒体通常就会加以大幅报道，为了炒作新闻点吸引眼球，难免将危机夸大其辞。特别对于大型企业，媒体过去都给予了密切的关注，因此出现哪怕一点小小的瑕疵，都可能被加以发挥。从新闻传播的角度来看，大企业品牌产品质量如何好，经营策略如何高超都算不上新闻，因为这是作为一个大企业应该做的事情，但若这个企业坑蒙拐骗或不遵守市场规则就是大新闻。因此当企业在出现危机的时候，一定要主动积极，以最快的速度给予回应。 6.培养专门的危机管理人才 企业应对危机，需要危机信息是不言而喻的，而危机信息管理需要人来进行，人和组织是危机信息管理中的第一位因素。当前，我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段，危机管理过程中缺乏专门的信息管理人员特别是类似国外企业的首席危机执行官和首席信息官能力的人才，普遍存在信息人员不懂管理，管理人员不懂技术，没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队，管理人员的信息管理理念不深入，信息方法匮乏，信息管理手段不够成熟、信息管理水平不高。 7.主动承担企业社会责任，健全内外部沟通机制 企业要为其股东赚取合理利润，更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识。消费水平在提高，消费者也越来越理性,面对琳琅满目的商品，人们从不断的消费和比较中学到了越来越多的经验，消费者不仅在乎产品品牌，还在乎产品质量和性能保证。企业出现品牌危机事件之后，消费者首先需要获得的是来自企业的最真实信息，准确的信息有助于消费者对企业的做出合适的价值判断。如果企业提供的信息不够真实或透明，消费者就会去设想问题的严重性，从而产生曲解，一个小事件会在人们的传播中变成大灾难。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，向公众做坦诚的解释，人们会为对敢于认错、知错就改，勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实的行为。企业与员工的沟通不畅，会引起员工对企业的胡乱猜测，可能无意识间做了一些可能伤害到企业的事情，传播了一些有关企业的谣言。不仅如此,内部沟通不畅还会使员工及利益相关者对企业丧失信心;一方面导致管理者难以及时了解新情况;另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时执行，不利于企业危机管理措施的实施。而外部沟通不畅，则会失去消费者对本品牌的信任，陷入品牌危机。